Cách Netflix xây dựng con người: “Sức mạnh của văn hóa tự do và trách nhiệm”

Bạn biết gì về công ty toàn cầu Netflix? Một công ty lớn mạnh đã phát triển từ một công ty bé nhỏ cho thuê đĩa DVD qua đường bưu điện. Sức mạnh này đến từ đâu? Cách Netflix xây dựng con người sẽ hé lộ một phần bởi đây là những trải nghiệm của Patty McCord - cựu giám đốc nhân sự của Netflix.

Patty McCord đã nói rất rõ ràng: đây là quyển sách hướng dẫn kiến tạo văn hóa làm việc năng suất cao để thích ứng với nhịp biến đổi nhanh chóng trong kinh doanh ngày nay, viết cho những lãnh nhóm ở mọi cấp.

Điều mà cựu giám đốc nhân sự của Netflix đã phát hiện ra một phương cách hoàn toàn mới mẻ để quản lý nhân viên - cách thức cho phép họ chạy hết công suất của mình. Đó là làm cho “tất cả mọi người đều sở hữu quyền lực”, hay nói cụ thể là tạo một môi trường mở để tất cả thành viên đều được nói lên suy nghĩ của mình, đều được phản biện tất cả những vấn đề mà họ quan tâm. Để xây dựng văn hóa đó, Netflix đã kiến tạo một hệ giá trị văn hóa thấm đẫm trong toàn bộ đơn vị đó là “kỷ luật của sự tự do và trách nhiệm”. Hệ giá trị này được xây dựng với phương châm như một cải tiến dần dần, không nóng vội, nhưng không được chần chừ, phải được bắt đầu ở một phòng, ban, tổ chức nào mà chính người đứng đầu, người chịu trách nhiệm thấy cần cải tiến nhất.

Bạn sẽ thấy rất lạ, khi triết lý đầu tiên của Netflix đó là: hãy đối xử với nhân viên như những người trưởng thành. Tưởng rất dễ mà thực ra không hề đơn giản một chút nào. Một trong những nguyên tắc căn bản đó là kiến tạo môi trường làm việc bằng việc tìm cho những nhân viên của mình những người cộng sự làm việc thật năng suất; thứ hai là kiến tạo càng nhiều những nhân sự tài năng. Còn về phía quản lý phải quán triệt một vấn đề cốt lõi: tìm được người tài giỏi như đơn vị cần, cung cấp cho họ công cụ và thông tin thích hợp để đưa đơn vị tiến đến mục tiêu cần đến, nghĩa là quản lý đã đạt được mục tiêu của mình.

Patty McCord đã đặt ra một vấn đề mà có lẽ luôn quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức, hay một công ty nào đó là sự thông suốt của thông tin, duy trì “nhịp đập của thông tin”. Đó là “Nếu nhân viên của bạn không được bạn cung cấp thông tin, có thể họ sẽ nhận thông tin sai lệch từ người khác. Nếu bạn không kể cho nhân viên doanh nghiệp mình đang làm ăn ra sao, chiến lược là gì, thử thách thế nào... thì họ sẽ có được những thông tin từ nơi khác”. Và nếu từ nơi khác, thì đây chính là mảnh đất màu mỡ của các tin đồn và thuyết âm mưu ảnh hưởng nghiêm trọng đến đơn vị tổ chức.

Có một vấn đề dù tất cả các đơn vị đều thích gọi tên nó, ngưỡng mộ nó, nhưng không phải đơn vị nào cũng đủ bản lĩnh để thực hiện đó là sự trung thực. Netflix đã làm được điều đó khá tốt và phải chăng văn hóa của Netflix cũng thăng hoa hơn khi phát huy được phẩm chất này. Môi trường làm việc của Netflix là thực hành tính trung thực, rèn giũa nhân viên được quyền đối chất với lãnh đạo khi họ cảm thấy có vấn đề; giữa các bộ phận phòng, ban được quyền trao đổi thẳng thắn với nhau, kiểu như là: tại sao cô (anh) lại có suy nghĩ vậy, tôi nghĩ cái này mới là tối ưu hơn... Khi thực hiện triệt để điều này cũng có nghĩa là đã giải quyết khá căn bản việc bè phái và các hành động đâm sau lưng. Quan trọng hơn nó tạo lập môi trường thúc đẩy sự phát triển của tất cả mọi người, xóa tan sự khác biệt và các ý tưởng thay thế mà mọi người thường giữ cho riêng mình.

Tôi thật sự ấn tượng về văn hóa trong đội nhóm của Netflix đó là “học cách đón nhận những lời phê bình” và “chia sẻ những lời phê bình một cách công khai”. Ví dụ về một câu chuyện của Eric Colson từ vị trí của người đóng góp cá nhân vươn lên thành giám đốc mảng khoa học và dữ liệu. Eric tâm sự: Anh đã từng làm việc tại một đơn vị không phải là Netflix, ở nơi ấy có một quy tắc ngầm là luôn phải ủng hộ mọi người và không được chỉ trích lẫn nhau, còn tại Netflix thì anh buộc phải thích ứng đó là phê bình một cách công khai. Chính Eric đã nhận ra rằng, nếu bao biện và che giấu cho đồng nghiệp cũng đồng nghĩa với việc gánh rất nhiều các việc không tên, trở thành một quản lý tồi nếu cố tình giấu nhẹm đi mọi việc.

Tôi đã dừng lại rất lâu ở Chương 8 của cuốn sách với tiêu đề: “Nghệ thuật cho thôi việc nhân viên trong êm đẹp”, với nguyên lý rất nhân văn: Khi cần thay đổi, hãy thay đổi nhanh chóng và trở thành một công ty mà người ra đi cũng phải tự hào. Rất kỷ luật, rất tự do và cũng rất trách nhiệm. Sự gắn bó của bất kỳ thành viên, nhân tố nào với đơn vị tổ chức là rất cần thiết nhưng Netflix đã thẳng thắn chỉ ra các cộng sự không phải gắn bó với nhau là thành viên của gia đình mà là thành viên của một tổ chức; họ có quyền ra đi vì hai nhẽ: hoặc là không phù hợp hoặc là họ muốn ra đi vì tìm được nơi tốt hơn. Thì không có gì văn hóa hơn bằng cách hãy để thật tự hào vì từng có một nơi họ gắn bó và cống hiến. Đôi khi là chủ động tiến cử, chủ động tìm việc mới cho nhân viên cũ tại Netflix, những người làm công tác nhân sự ở Netflix đã làm được một việc tưởng như không thể ấy, nhưng họ đã hiểu một điều rất căn cốt: không có gì là mãi mãi, không có gì là bất biến, hãy chuẩn bị những điều tốt đẹp nhất cho những điều đổi thay, ngay cả thay đổi nhân sự. “Chân thành với họ và ủng hộ họ tìm kiếm những cơ hội mới mẻ chính là cách tốt nhất để đảm bảo rằng họ và đội ngũ của bạn đều phát triển” - Patty McCord đã nói như vậy.

Nguyễn Hường